Viime viikolla pähkäilin koittaako tekoälyn myötä generalistien kultakausi, ja samalla teemalla jatkan myös nyt.
Ajatellaanpa tekoälyä ojankaivuuna. Ennen se oli hyvin simppeliä: pomohenkilö näytti suunnan ja lapiohenkilöt pistivät työvälineet heilumaan. Tehokkuus oli helppo mitata metreinä, uranäkymä oli uranäkymä.
Sitten paikalle heilahtaa joku, jolla on käytössään kaivinkone ja gps. Siinä hetkessä pelin henki muuttuu sekä suorittavassa portaassa mutta myös johdossa; jos pomohenkilön pääasiallinen tehtävä on ollut taata riittävä tehokkuus uhkailemalla, kiristämällä ja lahjomalla, mutta kaivinkoneista saati gps:stä hän ei ymmärrä enempää kuin sika satelliitista, pomohenkilöllä ei ole kaivinkonehenkilölle mitään annettavaa.
No, pomohenkilö turhautuu tilanteeseen, mikä ilmenee jatkuvana vittuiluna kaivinkonehenkilölle. Myös lapiohenkilöt ymmärtävät eron työtehossa olevan dramaattinen ja asemansa täten uhatuksi, joten hekään eivät juuri huomenia kaivinkonehenkilölle toivottele.
Kaivinkonehenkilö tietää, että hänen palveluilleen riittää kyllä kysyntää ja kohteluunsa kyllästyneenä vaihtaa firmaa - semminkin kun palkkakin laahasi valovuoden perässä tuottavuuteen peilaten.
Tästä on kyse tekoälyssä yhtään - no paljoa - liioittelematta. Se ei tee meitä työssämme automaattisesti paremmiksi tai tehokkaimmiksi, mutta ne, jotka ovat riittävän motivoituneita ja uteliaita opiskelemaan ja ottamaan AI-työkalut käyttöön, saavat niistä hetkessä valtavan edun. Paino sanalla hetkessä.
Hienoa olisi, jos organisaatiossa kaikki olisivat motivoituneita ja uteliaita, mutta näin autuaasti harvoin on. Ja kyllä se motivoituneinkin porukka tarvitsee tekoälyn käyttöön oikeat työkalut, koulutusta, ohjausta ja pelisääntöjä.
Mutta jos ylin johto ei ymmärrä, mistä on kyse, eikä tukea ole tarjolla, ykkösketjun jengi lähtee. Silloin tapahtuu kaksi aivan kriittistä asiaa: tekoälyä systemaattisesti hyödyntävä kilpailijat alkavat mennä ohi oikealta ja vasemmalta, ja parhaat osaajat vaihtavat leiriä.
Mitä jää jäljelle on ulapalla oleva johto ja muutosvastarintaiset työntekijät. Hepä voivat sitten yhdessä mutista, kuinka perseestä on tekoäly ja kuinka ennen oli kaikki paremmin, kunnes viimeinen sammuttaa valot.
Leikitään lopuksi hetki termeillä. Eikä tuijoteta tässä sanoja vaan merkitystä sanojen takana.
Vihmerä tyyppi saattaa päästä omin voimin kohtuullisen pitkälle AI Literacy -sarjassa. Todellinen teho piilee kuitenkin AI Fluency -osastolla ja sinne pääsee vain, jos koko organisaatio on talkoissa mukana.
Vieläkö joku on sitä mieltä, että tekoäly ei ole johdon asia?
Tsemppiä viikkoon!
Arttu
Viime viikolla poimin muutamia case-esimerkkejä tekoälyn hyödyntämiseen liittyen meiltä ja muualta. Tällä viikolla puin tekoälyä johtamisen näkökulmasta ja miksi päättävässä asemassa olevien on yksinkertaisesti pakko alkaa käyttää tekoälytyökaluja omin pikku kätösin.
Tämä oli teema, joka nousi monessa kohtaa esiin myös viime viikolla HR Tech -tapahtumassa jenkkilässä. Reissun varsinaista agendaa eli AI:ta rekrytoinnin ja HR:n työkaluna käyn läpi ensi viikolla, jahka saan leivottua uutiskirjeen kyytipojaksi pienen videokoosteen.
Hieman taustaa tämänkertaiseen teemaan liittyen: Olen pyörittänyt viestintätoimistoa nyt yhdeksän vuoden ajan (itse asiassa päivälleen huomenna 🎂), ja siihen on arvatenkin mahtunut monenmonenmoista asiakasta ja keissiä.
Parhaita onnistumisia yhdistää lähes poikkeuksetta yksi asia: asiakkaan toimitusjohtaja - vaikka ei olisikaan ollut operatiivisesti tästä puolesta vastuussa - on itse ollut kiinnostunut markkinoinnista ja viestinnästä ja halunnut ymmärtää sekä sen strategista että taktista puolta.
Silloin tapahtuu kolme asiaa:
Jos näissä olosuhteissa markkinointikumppani osaa hommansa, tulee tulosta. Aina. Sama toisinpäin: jos ei osaa, toimari tajuaa sen hetkessä ja huonoa kumppanuutta ei pääse edes syntymään.
Miten tämä liittyy tekoälyyn? Siten, että tässä havaitsen saman asian sillä olennaisella erolla, että markkinointiymmärryksen ylin johto voi vielä ulkoistaa, mutta tekoäly-ymmärrystä ei.
Muutos tulee olemaan niin läpiluotaava ja vaikuttamaan käytännössä kaikkeen ansaintalogiikasta henkilöstöön ja prosesseista johtamiseen, ja jos johtajalla ei ole kontekstia, mitä tekoäly käytännössä on ja kuinka esimerkiksi kielimallit toimivat, hän ei pysty kokonaisuutta jäsentämään saati johtamaan. Ei mitenkään.
Tulevaisuudessa johtaja ei ole enää komentaja vaan paremminkin kapellimestari, joka johtaa ihmisten ja tekoälyn komboa niin, että kumpikin osapuoli pääsee tekemään sitä, missä on parhaimmillaan.
Samaan aikaan tekoälytyökalut kehittyvät valtavaa vauhtia, ja tuo roolitus muuttuu käytännössä jatkuvasti. Mitä tämä missäkin organisaatiossa käytännössä tarkoittaa, on yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä ymmärtää - ellei jopa tärkein.
Muutos tarkoittaa lisäksi siirtymistä hierarkisesta ja jäykästä kokeilevaan ja ketterään. Jos johtaja ei itse ymmärrä työkaluja, jotka tekevät tämän muutoksen mahdolliseksi - ja käytännössä pakottavat siihen - tilalle tulee joku, joka ymmärtää. Siinä kohtaa vahinko tosin on voinut jo tapahtua.
Kujalla oleva dirikka näkee tekoälyn uhkana omalle auktoriteetilleen, kun taas sitä ymmärtävä johtaja näkee valtavan mahdollisuuden rakentaa organisaatio, jossa vastuuta annetaan niille, jotka saavat tapahtumaan. Lue: niille, jotka parhaiten hyödyntävät uusia työkaluja - asemasta riippumatta.
On todella helppoa suhtautua tekoälyyn vähätellen ja negatiivisesti, ja ymmärrän tämän täysin. Omaa (epä)uskoa on lisäksi todella helppoa vahvistaa, kun silmäilee otsikoita: “95 prosenttia tekoälyprojekteista ei tuottanut mitään”, “Mitä jää jäljelle, kun tekoälykupla puhkeaa” ja niin edelleen.
Totta kai asiaan liittyy paljon epävarmuutta ja hypeä ja epäonnistuneita kokeiluja. Mutta johtajana et voi olla tässä asiassa otsikkotason “asiantuntija”. Et vaan voi.
Lukaise vaikka tämä tuore Hesarin artikkeli, ja mieti kumpaan porukkaan haluat kuulua.
Tsemppiä viikkoon!
Arttu
Viime viikolla kirjoitin siitä, onko tekoäly vain puhkeamistaan odottava kupla. Tällä kertaa otan pohdintaan, mitä tarkoittaa tekoälyn "eettinen käyttö" ja miksi aiheeseen on syytä perehtyä.
Tuore esimerkki elävästä elämästä: 20-vuotias tyttäreni pyysi minua tuomaan kaupasta fillarin pumpun. Venttiilin tyyppiä hän ei osannut kertoa, joten pyysin ottamaan kuvan siitä ja kysyin tekoälyltä. Vastaus kysymykseen sekä selvitys eri venttiilityyppien eroista tuli sekunnissa.
Käytin tätä käytännön esimerkkinä tyttärelleni ja kehotin perehtymään tekoälyyn myös tämäntyyppisten arkisten askareiden ratkaisijana. Ei kuulemma tule tapahtumaan, koska se olisi (suora whatsapp-lainaus) “epäeettistä 🙈”. Ettäs kehtasi vielä apinaemojilla omaa isäänsä heittää 😡.
En toki tiedä, millaista pohdintaa tytär on lähipiirinsä kanssa käynyt tekoälyn eettisesta puolesta, kun suhtautuminen noinkin jyrkkää on, mutta epäilen sivistyksessä olevan joitain aukkoja. Eipä sillä, niin on meillä kaikilla, koska asia on eittämättä monimutkainen.
Kokemusasiantuntijoina voivat toimia Amazon, jonka rekrytointitekoäly oppi syrjimään naisia. Tai Clearview AI, joka istuu käräjillä kasvojen luvattomasta skraappaamisesta. Oma lukunsa on deepfake, mikä tarkoittaa, että mihinkään netin sisältöön ei oikeastaan enää voi täysin luottaa.
Kuten kaikkea teknologiaa, myös tekoälyä voidaan käyttää väärin, ja valitettavasti myös pimeällä puolella vain mielikuvitus on rajana.
Sitten se toinen puoli: Mayo Clinic käyttää tekoälyä syöpädiagnostiikassa ja säästää ihmishenkiä. Microsoft auttaa näkövammaisia Seeing AI:lla. Plus ne sadat muut innovaatiot, jotka kirjaimellisesti tekevät maailmasta paremman paikan - sekä yhteiskunnan että bisneksen että yksittäisen käyttäjän näkökulmasta.
Vaan kun ei tiedä, pelot saavat vallan, ja käy helposti niin, että tekoälyä ei uskalleta käyttää tai sen käyttö jää hyvin pintapuoliseksi. Ja kun kilpailijat sitten menevät ohi oikealta ja vasemmalta, nakkaavatko he kakat etiikasta vai ovatko löytäneet tavan hyödyntää tekoälyä niin, ettei etiikkaa ja yrityksen arvomaailmaa ole tarvinnut vetää vessanpöntöstä alas.
Sitä ette ehkä voi tietää, mutta kuulukaa te jälkimmäiseen porukkaan. Alkuun urakassa pääsee seuraavalla tavalla:
Oikeudenmukaisuus, läpinäkyvyys, vastuullisuus, yksityisyys ja turvallisuus… Häh?
Oikeudenmukaisuus tarkoittaa, että tekoäly ei saa syrjiä ketään sukupuolen, iän, etnisyyden tai minkään muun ominaisuuden perusteella. Amazon-tapauksessa sen rekrytointitekoäly oppi syrjimään naisia, koska sitä koulutettiin 10 vuoden ajan pääosin miesten hakemuksilla. Ups.
Läpinäkyvyys tarkoittaa, että voitte selittää, miten järjestelmä tekee päätöksiä. Rekrytointiesimerkkiin mennäksemme: jos ette pysty kertomaan, miksi tekoäly hylkäsi hakijan, ette voi sitä käyttää.
Vastuullisuus tarkoittaa, että joku on aina vastuussa tekoälyn päätöksistä. Kuka tarkistaa tulokset? Kuka korjaa virheet? Kuka vastaa vahingosta? Se kuuluisa human in the loop tarvitaan vielä pitkään ellei ikuisesti.
Yksityisyys ja turvallisuus lienee asia, joka maijameikäläistä eniten pohdituttaa. Totta on, että kun konttorirotta käyttää ChatGPT:tä tai muita AI-työkaluja, ja syöttää niihin yrityksen dataa - asiakastietoja, sisäisiä dokumentteja, strategioita yms. - se voi päätyä kouluttamaan mallia eli käytännössä pahimmillaan kilpailijoiden käyttöön.
Tämä tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että AI:n käyttöön pitää olla yhteiset pelisäännöt: **mitä saa syöttää ulkoisiin AI-työkaluihin ja mitä ei ja mihin dataan sille annetaan pääsy vai annetaanko mihinkään. Plus käytännössä kaikilla kielimalleilla on yritysversiot, joissa data ei (väittämän mukaan) vuoda ulos.
Sitten taas: harvassa etenkään pienemmän pään putiikissa on tarvetta tai edes osaamista antaa härpäkkeille pääsyä yrityksen dataan eli älkää antako tämän liiaksi jarruttaa. Minä mietin asian niin, että jos tämä tieto, jota juuri nyt käsittelen ja AI:lle annan, vuotaisi verkkoon, mitä voisi tapahtua? 99 prosentissa tapauksista ei yhtään mitään.
Vaikka asia olisi outo, tyhmä ei tarvitse olla. Harvalla lienee pakottavaa tarvetta syöttää vaikkapa hetuja tekoälylle.
Muun muassa Microsoft, Google ja IBM ovat julkaisseet AI-periaatteensa. Käykää tsekkaamassa, niin näette, miten isot pelurit käsittelevät riskejä ja vastuullisuutta. Kyllä ne näitä funtsivat, vaikka ei siltä aina tunnu.
Toimiiko tekoälynne eri käyttäjäryhmille tasapuolisesti? Voitteko selittää, miten se tekee päätöksiä? Onko datanne laadukasta ja vinoumasta vapaata (hästäk Amazon)?
Tekoälyn hyödyntäminen hakee uomiaan koko ajan ja säännöt muuttuvat. Pysykää täten ajan tasalla.
Tekoälyn eettinen puoli ei ole este sen käytölle. Piste. Perehtymistä ja pelisääntöjä homma vaatii, mutta niin kaikki uusi tuppaa vaatimaan.
Sitten on ongelmia, joihin ei yksinkertaisesti ole ratkaisuja, kuten ympäristövaikutukset. En halua tätä puolta sivuttaa, mutta että sen takia jättäisi työkalut hyödyntämättä ja pahimmillaan putoaa seurauksena pelistä pois… En tiedä, tämä on vaikea asia.
Sen tiedän, että tekoälyn vaikutukset on pakko ymmärtää kaikilla tasoilla isoimmasta dirikasta peruspaukuttajaan.
Tarkoitusta varten poimin ensi viikon uutiskirjeeseen valikoituja käyttäjätarinoita meiltä ja maailmalta ja isommista ja pienemmistä lafkoista.
Tsemppiä viikkoon!
Arttu
Lähteet:
Olen päässyt perehtymään kymmenien ja kymmenien erilaisten organisaatioiden – isojen ja pienten, julkisten ja yksityisten – käsitykseen omasta työnantajabrändistään ja millaisia toimenpiteitä niissä tehdään veto- ja pitovoiman kehittämiseksi. Osassa tehdään paljon, osassa ei juuri mitään.
Yllätys ei ole, että ensimmäinen porukka löytää säännöllisesti tarvitsemaansa osaamista, kun taas toinen painii jatkuvasti rekrytointiongelmien ja ison vaihtuvuuden kanssa. Välihuomautus: sen, että vaihtuvuus on juuri nyt kurissa, ei kannata antaa hämätä.
Alussa ajattelin, että toimettomuuden syynä on resurssien puute tai osaamattomuus. V*tut ole. Syynä on vain ja ainoastaan omistajien/johdon arvomaailma. Näissä firmoissa ihmiset ovat – hieman kärjistäen – pakollinen paha. Resursseja, joita nyt satutaan tarvitsemaan, että pyörät pyörivät ja sorvi laulaa.
Jos ajatusmaailma on aidosti ”ihmiset ensin”, ei ole niin pientä putiikkia, etteikö siellä ponnisteltaisi sen eteen, että ihmisillä olisi mahdollisimman hyvä olla. Tämä ajattelutapa johtaa toimenpiteisiin, jotka johtavat pitovoiman parantumiseen ja sen myötä vetovoiman parantumiseen – etenkin jos kyseisistä toimenpiteistä osataan vielä viestiäkin. Aina ja vääjäämättä.
Yritykset, jotka ovat veto- ja pitovoimaansa satsanneet, sanovat kaikki yhteen ääneen, että ei tämä ole resurssikysymys ja liikkeelle pääsee hyvin pienilläkin asioilla. Sen jälkeen seuraavan 1-3 hengenvedon aikana esiintyvät poikkeuksetta seuraavat termit: ”arvot”, ”avoimuus”, ”työhyvinvointikyselyt”.
Jos organisaatio toimii arvojensa mukaan (kaikillahan nyt arvot on kirkkaana mielessä 😃), se kommunikoi avoimesti ja selvittää säännöllisesti, miten henkilöstön maailma makaa – ja myös reagoi saamaansa tietoon – sen kilpailukyky työmarkkinoilla paranee. Aina ja vääjäämättä.
Totta kai palkka, edut, fyysinen kuorma, työajat, sijainti yms. vaikuttavat, miten houkutteleva jokin työpaikka on jollekulle tekijälle, mutta jos työyhteisössä vallitsee luottamuksen ilmapiiri ja johtaminen on edes sinnepäin – kuten tapahtuu, jos yllä mainitut asiat toteutuvat – perusta kaikelle muulle on tikissä, eikä esimerkiksi palkan merkitys nouse niin suureksi. Palkan ja etujen pitää toki olla jiirissä, mutta sen jälkeen ne tuppaavat olemaan housuun kusemiseen verrattavissa oleva hyvin hetkellinen lämmitysmuoto.
Muistan eräät konsernin bileet, jossa juhlistettiin en muista mitä. Sen kuitenkin muistan, että toimari mainitsi nimeltä uusimman koneen (jolle oli tietysti annettu ihmisen nimi) kolmeen kertaan – kutsutaan sitä tässä vaikka Ingemariksi. ”Nyt kun meillä on tämä Ingemar…”, ”Ingemarin myötä…”, ”Ingemar mahdollistaa meille…” Yhtään työntekijää ei sitä vastoin juhlapuheessa mainittu nimellä. Mahtoi jengillä olla juhlava olo.
Haluaako organisaatio olla paras mahdollinen työnantaja on strateginen valinta. Aina ja vääjäämättä.
Arttu
”Kun kulmahuoneissa raavitaan päätä ja pohditaan, onko keskijohto kulunsa väärti, kannattaa funtsia kokonaisuutta yli excel-taulukon.”
Hesarin Visiossa (1.10.2024) oli mielenkiintoinen artikkeli – Keskijohdossa viuhuu viikate – jonka pihvi oli se, että nuoremmat sukupolvet eivät tahdo pomoiksi vaan keskittyä johtamisen sijaan kehittämään omaa asiantuntijuuttaan ja henkilöbrändiään. Samaan aikaan isot organisaatiot maailmalla vähentävät kilpaa keskijohtoaan. Näyttää vahvasti siltä, että tässä on kyse jostain suuremmasta kuin hetkellisestä konsernikohtauksesta.
Mikään ihmehän tämä ei ole. Keskijohto on usein puun ja kuoren välissä, vaatimuksia kun sataa sekä ylhäältä että alhaalta. Kun suhtautuminen työelämään muuttuu – kuten hyvää vauhtia tapahtuu etenkin nuoremman kaartin keskuudessa – mieleen saattaa juolahtaa, että mitäpä jos ei kiusaisikaan itseään huonosti kompensoidulla välimallin johtajuudella.
Polkuja kun on monia muitakin kuin jonkun random-firman organisaatiokaavio, ja isojen saappaiden sijaan sopivat saappaat ovat loppupeleissä paljon mukavammat askeltaa.
Tämä ei ole lainkaan vähäpätöinen asia, ja muutoksella voi olla seuraamuksia, joita ei vielä osata ajatella. Eikä vähiten siitä syystä, että lähiesihenkilöt ovat arjessa parhaimmillaan painonsa arvoisia kultaa. Kun karsitaan alimmat oksat pois, lähiesihenkilöstä tulee kaukoesihenkilö, ja se vaikuttaa ihan kaikkeen sekä yksilö- että työyhteisötasolla.
Pitovoima – toisin sanoen vaihtuvuus – on ehkä rehellisin mittari työyhteisön hyvinvointiin liittyen. Pitovoimaan vaikuttaa kolme asiaa yli muiden: (lähin) pomo, työtehtävät ja työn merkityksellisyys. Näiden alle menee sitten enemmänkin asioita, joista lähiesihenkilön kohdalla tärkeimpinä erottuvat valmentava johtajuus, se että pomo pitää alaistensa puolta ja että suhde perustuu molemminpuoliseen luottamukseen.
Jos lähiesihenkilöiden porras pyyhkäistään pois, mikä näistä kolmesta toteutuu? Pahimmassa tapauksessa ei mikään.
Toki on niin, että keskijohto ja lähiesihenkilöt ovat monesti eri henkilöitä. Tuntematta paremmin HS:n jutussa mainittuja firmoja, joissa luuta on lakaissut, voihan olla niin, että litistetyissä organisaatiossa lähiesihenkilöpyörä on keksitty kokonaan uudelleen. Mutta jonkun pomoja suurin osa niistä pahvilaatikkoon kamansa pakanneista tuhansista ihmisistä kaikki ovat olleet.
On ihan selvää, että keskijohdon rooli menee tulevaisuudessa uuteen tarkasteluun monestakin syystä, kuten menevät kaikki muutkin roolit. Kun maailmalta kantautuu uutisia, joissa joku UPS antoi kerralla monoa 12.000 päällikölle ja siellä ne vaan mennä porskuttaa ja osakekurssikin hyppäsi kohti koillista (en tiedä hyppäsikö, mutta useimmiten näin), ymmärrettävästi monessa pienemmässäkin pajassa tulee mieleen, josko sitä itsekin pärjäisi vähemmällä pomottelulla.
Kun kulmahuoneissa raavitaan päätä ja pohditaan, onko keskijohto kulunsa väärti, kannattaa funtsia kokonaisuutta yli excel-taulukon. Pitovoima nääs on aika iso juttu sekin – myös euroina.
Arttu
”Jos et muuta kärkeä viestintään keksi, kerro, että teillä on hyvä jengi ja jengillä hyvä olla.”
Törmäsitte kenties taannoin tähän pikaruokaketju McDonald´sin kampanjaan, joka pyöri muun muassa isosti tv:ssä? Spotissa nuoret mäkkärin työntekijät tötöilevät, mutta ei hätää! Mäkkärissä kyllä ymmärretään, että virheitä sattuu ja jostain on jokaisen aloitettava.
Mainio spotti, ei siinä mitään. Keräsi palkintojakin.
Mutta miksi tv, joka ei tavoita ensimmäistäkään kohderyhmään kuuluvaa? No, nyt vähän liioittelin: kyllä sen näki kaksi nuorta, jotka kävivät juuri pummaamassa rahaa vanhemmiltaan kesken Haluatko miljönääriksi? -ohjelman.
Ei Mäkkärin jengi niin pihalla ole, etteikö yllä mainittua tietäisi – vaikka toki isot brändit polttavat rahaa hölmöön markkinointiin kuin roviolla. Syy on siinä, että hyvä työnantajamielikuva rakentaa brändiä tehokkaammin kuin kenties mikään muu; ”Jos yritys pitää omistaan huolta, kyllä se pitää asiakkaistaankin.”
Kyllä minäkin tuon viestin ostan ja niin ostavat muutkin, koska näin ovat marjat ja suolakurkut.
Mäkkärin kaltaiselle kansainvälisen rahantekokoneen maineesta kärsivälle korporaatiolle, jonka ydinbusiness ei suoranaisesti osu vastuullisuusajattelun ytimeen, tämä on lisäksi mainio tapa tuoda inhimillistä puoltaan esille.
Väitänkin, että Mäkkäri pystyi viilaamaan brändimielikuvaansa myönteisemmäksi tällä yhdellä ainoalla kampanjalla monen burgerinpurijan mielessä.
Siinäpä yksi hyvä syy lisää satsata työnantajabrändiin. Jos et muuta kärkeä viestintään keksi, kerro, että teillä on hyvä jengi ja jengillä hyvä olla.
Saatat yllättyä.
Arttu
Kuvakaappauksen lähde: YouTube McDonald's Suomi
“Verohallinnon sometus on parasta, mitä Suomessa on tapahtunut viestinnässä ehkä koskaan. Tai olisi, jos…”
Verohallinnon sometus on parasta, mitä Suomessa on tapahtunut viestinnässä ehkä koskaan. Tai olisi, jos siitä uskallettaisiin ottaa mallia laajemminkin. Valitettavan hiljaista on.
Ehkä se johtuu siitä, että Verohallinto ei myy mitään. Jos samanlaista settiä tuottaisi Mutikaisen Katiska ja Viehe Oy ja myisi miljoona katiskaa vuodessa, ehkä joku tohtisi lähteä hiihtämään perässä.
Ja Mutikainen nimittäin myisi. Se mitä Verohallinto niin maan mainiosti tekee – itseironista, ajankohtaista, monikanavaista, erottuvaa, simppeliä, humoristista ja pitkäjänteistä viestintää – yksinkertaisesti toimii. Se toimii harmaalla valtionorganisaatiolla, se toimii katiskakaupalla, se toimii kansainvälisellä terästehtaalla, ja se toimii torin snagarilla.
Miksi sitä eivät sitten tee kaikki? Tässä yksi teoria, palataan muihin teorioihin myöhemmin.
Kannattaa käydä vilkaisemassa, millaista näkyvyyttä ja ennen kaikkea reaktioita Verohallinto touhullaan saa aikaan. Nimittäin viisarit värisevät, ja siinä samalla on monen – varsinkin nuoremman polven kanssakulkijoiden – mielikuva ko. virastosta muuttunut varmasti = se kuuluisa brändi.
Verohallinto jatkaa valitsemallaan linjalla – kuinkas muuten – myös rekrymarkkinoinnissa. Tätä tuoretta videota
on tätä kirjoitettaessa katsottu yksin Tiktokissa 231 000 kertaa kahdessa päivässä. Villi veikkaus, että VH saa kesäpaikat täyteen. Sivuosumana se saa jälleen kerran valtavan määrän positiivista huomiota, jonka lähtökohtaisesti luulisi kelpaavan toimijalle kuin toimijalle.
Pienen pienen miinuksen annan siitä, ettei sama tyylilaji jatkunut rekrysivulla, koska odotus tällaisen mainoksen jälkeen luonnollisesti on, että jatkuisi. Sen jälkeen olisi sitten voinut tapahtua luonnollinen siirtymä viraalisesta viralliseen.
Uskokaa nyt hyvät ihmiset, kun setä sanoo ja data. Erottuva rekrymarkkinointi toimii kuin kuin tauti. Se toimii ydintehtävässään eli hakijoiden pään kääntämisessä, ja se toimii brändin rakentamisessa.
Resurssipulaan ei tässä(kään) kohtaa voi vedota. Ripaus uskallusta ja mielikuvitusta, ja aivan samalla vaivalla – ja rahalla – saa tehtyä erottuvaa ja mieleenjäävää.
Miksi siis tyytyä samaan mussunmussuun, jota tekevät kaikki? Miksi?
Kuvan lähde: Verohallinnon TikTok-kanava
Tuolla otsikolla jos ei saa klikkejä, ei sitten millään. Mutta et tullut huijatuksi, otsikko liittyy kirjoitukseen.
Nimittäin. Markkinointia ei pysty kehittämään ilman mokia. Joskus mokat ovat näkyviä (heikko sanavalinta somepostauksessa tmv.), mutta yleensä ne ovat näkymättömiä (poltetaan rahaa vailla minkäänlaista palautusprosenttia). Virheet kuuluvat kuvioon, ja fiksu yritys ymmärtää käsitellä välttämättöminä investointeina nekin oppitunnit, joissa kirvestä hakataan kiveen että kipinöi.
Markkinoinnissa ihmiset ovat vielä toistaiseksi korvaamattomia. Algoritmit kenties kuljettavat viestin kohteeseen oman logiikkansa mukaisesti, mutta strategian on kirjoittanut, kanavan valinnut ja sisällön tuottanut ihminen (useimmiten, toistaiseksi).
Organisaation, jossa on terve kulttuuri, tunnistaa markkinoinnista ja viestinnästä. Ulostuloista paistaa ratkaisukeskeisyys, avoimuus ja aitoa yritystä olla kiinnostava. Tämän vastakohta on mitäänsanomaton lässytys, jolla yritetään miellyttää yhtä aikaa kaikkia, sillä lopputuloksella, että viisari ei värähdä missään suunnassa.
Kiinnostavuuteen liittyy aina epäonnistumisen riski, mistä seuraa, että aidosti kiinnostavaa markkinointiviestintää ei synny organisaatiolta, jossa puristetaan virheen pelossa mailaa rystyset valkoisena. Palataan siis otsikon pointtiin. Tohdin väittää, että siinä on vinha perä (freudilainen lipsahdus).
Näin ammattilaisen kakkuloiden läpi katsottuna tämä tieto tekee mielenkiintoisesta markkinoinnista vielä astetta mielenkiintoisempaa. Temppuun kun ei pysty kuin itsetunnoltaan vahva, kokeilukulttuuria vaaliva ja usein vielä sopivasti itseironinen organisaatio. Sellaisessa on usein ihmisilläkin hyvä olla.
Mihin leiriin teillä kuulutaan?
T. Arttu K.
040 5940 285
Hakukonelöydettävyys perustuu sisältöön. Maksullinen digimarkkinointi perustuu sisältöön. Somenäkyvyys perustuu sisältöön. Asiantuntija-aseman rakentaminen perustuu sisältöön. Luottamuksen synnyttäminen perustuu sisältöön. Inbound-markkinointi perustuu sisältöön. Markkinoinnin automaatio perustuu sisältöön. Liidintuotanto (ja -jalostus) perustuu sisältöön. Asemointi perustuu sisältöön. Jälkimarkkinointi perustuu sisältöön.
Tämä kaikki on tiedossa. Mutta koska sisältömarkkinointi vaatii aikaa, rahaa ja pitkäjänteisyyttä, harva yritys ottaa siitä koko potentiaalin irti. Mutta että siitä otettaisiin edes potentiaalin murto-osa irti, kerron, mistä kannattaa aloittaa. Asiakastarinoista.
Kun etsimme vaikkapa käypäistä majoituspaikkaa kesän lomareissulle, on täysin yhdentekevää, millaiset verkkosivut hotellilla on ja kuinka koreita kuvia huoneista, uima-altaista ja buffee-pöydästä on onnistuttu ottamaan, jos ensimmäinen kommentti Tripadvisorissa nimimerkiltä Jamppa -69 on, että ”Ihan paska mesta”.
Jamppa -69 ei ole entuudestaan tuttu tietenkään, mutta ei kai se nyt ilman syytä tuollaista menisi sanomaan. Sitäpaitsi tunsin kerran yhden Jampan, ja hän oli kelpo kaveri! Mikäs hotelli olikaan listalla seuraava.
Onko tämä reilua? Ei välttämättä. Voiko joku jopa trollata palvelutarjoajan ahdinkoon? Kyllä voi. Mutta kun arvosteluja on kertynyt 112 kappaletta keskiarvolla 4,5 (oletuksena asteikko 1-5:een) ja jokaista negatiivista jamppaa kohti löytyy kymmenen positiivista pirkkoa, vaakakupissa ei yksi vinkuja painoaan enempää vaikuta.
Itse asiassa on tutkittu, että keskiarvo 4,5:n hujakoilla on uskottavampi kuin täydet 5,0. Ihmiset kun tietävät, että kukaan tai mikään ei ole täydellinen ja täysistä pojoista haisee palaneen käry. Tästä syvemmin toiste.
Asiakastarinat ovat logiikaltaan sama asia kuin vaikkapa edellä mainitut Tripadvisorin arvostelut, mutta vaikuttavuus rakennetaan eri otteella: pienemmällä otannalla ja syvemmältä luotaen. Etenkin B-to-B-puolella tyyli on usein tämä.
Yksinkertaisesti: kysytään tyytyväiseksi olettamaltamme/tietämältämme asiakkaalta, voimme tehdä yhteistyöstä jutun verkkoon. Kun valo on vihreä – se useimmiten on – kerrotaan, mitä on tehty. Olennaista on tehdä tämä niin, että artikkelista on hyötyä potentiaalisille uusille asiakkaille, konsultoivalla otteella siis.
Eikä tätä varten tarvitse opiskella draaman kaaria vaan jutun voi rakentaa esim. kolmen pointin varaan:
Tämän kun vielä maustaa asiakkaan kommenteilla hienosti sujuneesta yhteistyöstä, niin a-vot! Siinäpä meillä on ensimmäinen artikkeli. Toistetaan temppu 4-5 kertaa, ja a-vot! Siinäpä meillä on tarvittavat materiaalit verkon ”Asiakastarinoita”-osion rakentamiseen.
Mikäli yritys ratkaisee erityyppisiä ongelmia ja/tai erityyppisille asiakkaille, kannattaa asiakastarinoita tehdä eri näkökulmista ja eri toimialoilta. Onpa kuulkaas kiva myyjä-Maritan lisätä sähköpostin häntään linkki keissiin, joka oli samalta toimialalta ja hoitui lailla unelman.
Eikä tässä vielä kaikki! Asiakastarinoista saadaan nostoja someen ja niitä voi paukuttaa maksullisen mainonnan sisältönä kanavassa kuin kanavassa.
Emme tarvitse uusia asiakkaita, joten tämä ei koske meitä, miettii nyt joku. Jokulle vinkkinä, että samaa kaavaa noudattaen syntyy strategia esimerkiksi työantajamielikuvan rakentamiseen, vaihdetaan vaan asiakkaan tilalle työntekijä. Yleensä nimittäin jos uusista asiakkaista ei ole kapeloa, uusista tekijöistä on senkin edestä.
Asiakastarinat ovat olennainen kimpale SISÄLTÖSTRATEGIAN lihasopassa, jopa niin olennainen, että kehotamme sisältömarkkinoinnissaan langan päätä hapuilevia yrityksiä aloittamaan urakan niistä. Asiakastarinat kun ovat kaiken muun hyvän lisäksi yksinkertaisin ja tehokkain tapa lääkitä luomisen tuskaa.
Siis ranskalaisin viiruin ensimmäiset tarinallistettavat asiakkaat listaa ja luuri käteen ota!
Arttu
P.S. Verkkokaupan puolella arvioista suorastaan taidetta on tehnyt kivuton.fi. Käy tsekkaamassa jos et usko. Kivuttoman yrittäjä Heikki Mäkimattila oli vieraana Bronxcastissa ja juttutuokiossa sivuttiin myös arvioita.
Vuosien saatossa olen kaivellut työkalupakin uumenista jos jonkinmoista työkalua markkinointistrategian koostamiseen. Usein pakin sisällöllä ei lopulta ole niin väliä, tärkeintä on saada asiakas avaamaan suunsa, ja markkinoijan homma on osata erottaa jyvät akanoista.
Ettei hankkeesta häviä huumori jo ennen kuin kampaviinerit on korkattu, lähden nykyään usein liikkeelle varsin yksinkertaisella kysymyspatterilla. Tarkoitus on löytää se aivan olennaisin, priorisoida tekeminen noin vuodeksi eteenpäin ja auttaa samalla asiakasta ymmärtämään markkinoinnin logiikkaa ajassa, jossa massamedioita ei enää ole.
Kysymyspatterin viimeinen kysymys liittyy yrityksen missioon. Mikä se on ja onko sitä koskaan määritetty? Se on viimeinen kysymys, ei ensimmäinen, siitä syystä, että parituntisen keskustelun perusteella pystyy jo arvioimaan, onko missio – jos sitä ylipäätään on sanoiksi puettu – sananhelinää vai ollaanko aidosti ytimessä.
Nimittäin jos missio – yrityksen olemassaolon syy – ei ole kirkkaana mielessä, viestiä yritetään soutaa eteenpäin vuotavassa paatissa, ja pahimmillaan tuo vuoto vie pohjaan. Jos liiketoiminnan ydin on hukassa, ydin on hukassa myös markkinoinnissa.
Väitän, että mission kirkastamiseen ollaan laiskoja ja haluttomia, koska sillä rajataan aina osa ihmisistä pois – ja useimman yrityksen näkövinkkelistä jokainen, jolla on pulssi ja lompakko on potentiaalinen asiakas. Kun ei ole.
Missio määrittää, ketä haluamme ja pystymme palvelemaan kaikista parhaiten. Ja kun pystymme kertomaan tämän heille kiinnostavalla tavalla oikeassa paikassa oikeaan aikaan, syntyy markkinointi. Kaikki muu on mainontaa.
Mission ympärille rakentuu liiketoiminnan tavoitteista lähtevä markkinoinnin strategia, jossa määritetään tavoitteet, erottautumistekijät, kohderyhmät ja pääviestit. Vasta sen jälkeen tulee taktinen puoli: ostopolut, sisältöstrategia, panos-tuotto-suhteen määrittäminen, jälkimarkkinointi ja muu humppa.
Kun missio on kirkkaana mielessä ja siitä viestitään ahkerasti, alkaa löytyä asiakaskunnan ydin. Se jengi, joka samaistuu yrityksen tarinaan, arvoihin, asiakaslupaukseen ja persooniin kaikesta eniten. Kun yritys pystyy palvelemaan tätä porukkaa, sana leviää ja ytimen ympärille syntyy seuraava kerros samanmielisistä. Ja kun lupaukset pystytään lunastamaan kerta toisensa jälkeen, seuraava. Ja seuraava.
Markkinoinnissa tuon ydinjoukon löytäminen vaatii alussa suuremman joukon tavoittamista ja paljon testaamista, mikä ei ole ongelma niin pitkään kuin yrityksellä on kirkkaana mielessä, kenelle viesti on suunnattu – ketä haluamme palvella. Muista me vähät välitämme.
Kun oikeat ihmiset on löydetty ja sipuli alkaa saada lisää kerroksia, huitominen voidaan lopettaa ja markkinointi alkaa löytää maalinsa koko ajan tarkemmin. Koittavi kasvun aika.
Pysähtykää siis hetkeksi miettimään, miksi tänne tultiin ja miksi täällä ollaan – ja olemmeko onnistuneet kertomaan siitä oikeille ihmisille. Kun tässä onnistutaan, alkaa meinaan tapahtua!
Arttu